Note de la rédaction : La présente chronique est généralement réservée à la communication des nouvelles émanant d’associations de musées provinciales et territoriales partenaires. Pour le présent numéro, rompant avec la tradition, nous avons demandé à Massimo Bergamini — qui s’est joint à l’équipe de l’AMC en avril dernier pour appuyer les efforts en matière d’affaires publiques — de nous expliquer comment, à son avis, l’AMC et les associations partenaires pourraient le mieux concerter leurs efforts afin d’aider le secteur à s’adapter et de favoriser sa prospérité dans l’après-pandémie.
Le point de vue de notre collègue à ce sujet se fonde sur son expérience à titre de directeur général de deux associations nationales — dont Aquariums et zoos accrédités du Canada — et sur le rôle de premier plan qu’il a joué au sein de la Fédération canadienne des municipalités (FCM). Sous sa gouverne, dans l’optique de la promotion des intérêts, la FCM a établi des partenariats stratégiques axés sur la collaboration avec 13 organisations provinciales et territoriales. Le but était de mettre en œuvre son Nouveau pacte pour les villes et les collectivités d’importance historique, publié en 2005.
Définissons notre avenir ensemble
Massimo Bergamini
Lorsque le pays a mis en place les mesures de confinement le 13 mars 2020, la plupart des Canadiens pensaient avoir quelques semaines à passer en télétravail. Or, plus d’une année plus tard, la plupart des pays du monde peinent encore à s’extirper de l’emprise d’une pandémie qui a bouleversé les projets, fermé des entreprises, porté un dur coup aux économies et entraîné des milliers de pertes de vie.
Tout au long de la pandémie, l’Association des musées canadiens (AMC) a fait la preuve qu’elle pouvait s’adapter et s’écarter des priorités et du plan de fonctionnement préalablement établis pour assumer de nouvelles responsabilités urgentes, par exemple diriger les efforts afin d’obtenir le soutien fédéral nécessaire pour aider le secteur de traverser la tempête.
La pandémie a mis en lumière le rôle de leadership rassembleur de l’AMC, mais elle a aussi révélé l’existence de certains facteurs de risque sous-jacents auxquels le secteur muséal canadien doit s’attaquer.
Définissons notre avenir ensemble
Tandis que les signes d’une pandémie en perte de vitesse s’accentuent ce printemps, la plupart des Canadiens se préparent à retrouver une certaine normalité. L’AMC doit maintenant prendre le taureau par les cornes afin que cette transition vers une nouvelle normalité ne soit pas un retour à l’ancienne normalité.
Concrètement, puisque le pays se trouve à un tournant et que les gouvernements commencent à se préparer à gérer l’après-pandémie, le secteur muséal national doit saisir l’occasion qui se présente. Il lui faut aller au front, en prenant des mesures ciblées et efficaces, afin de préconiser l’adoption d’un nouveau cadre de partenariat durable avec le gouvernement.
Ne vous y trompez pas! Avec l’élection fédérale imminente et les finances du pays qui s’approchent d’un seuil critique, le secteur devra s’exprimer haut et fort, d’une seule voix, afin que le gouvernement fédéral le privilégie dans son plan d’action.
Pour l’AMC, la difficulté consiste non seulement à établir la forme que prendrait un partenariat durable (et fructueux) avec le gouvernement, mais aussi à définir une stratégie de promotion des intérêts sectorielle et pancanadienne et à créer les conditions propices à sa mise en œuvre en misant sur la synergie.
Dans l’immédiat, la nécessité de donner plus de poids aux musées dans la campagne électorale fédérale pourrait inciter les membres du secteur à s’unir de façon stratégique. À plus long terme, les avantages d’une telle union axée sur la collaboration entre l’AMC et ses partenaires provinciaux et territoriaux se feraient sentir au-delà de la prochaine élection et pourraient même avoir une portée transformatrice.
En observant les modèles utilisés à l’étranger, nous constatons que des associations de musées multiniveaux coexistent avec succès dans de nombreux pays. Dans les modèles les plus fructueux, ces associations ont clairement défini leurs missions, responsabilités et besoins respectifs.
Le facteur le plus évident qui milite en faveur d’une définition claire du rôle et des responsabilités de chaque organisation dans l’écosystème des musées tient au fait que la clarté optimise l’utilisation qui est faite des ressources sectorielles en évitant les doubles emplois et la confusion, voire parfois les initiatives contradictoires.
L’autre avantage est que cette définition favorise l’effet de synergie des initiatives stratégiques, ce qui n’est pas négligeable pour les organisations qui font la promotion des intérêts du secteur auprès des gouvernements.
À quoi ça pourrait ressembler : l’exemple municipal
Entre 2002 et 2005, les administrations municipales canadiennes ont mené une campagne de promotion afin d’obtenir un financement « prévisible, durable et adéquat » pour les infrastructures, sous la forme d’une réduction annuelle de 2 millions de dollars au titre de la taxe fédérale sur l’essence.
Outre sa portée — sans précédent à l’époque —, cet effort de promotion des intérêts a été complexifié par le fait que, en vertu de la Constitution canadienne, les affaires municipales relèvent de la compétence des provinces, ce qui risquait de créer un point de discorde dans les relations fédérales-provinciales.
En raison de la difficulté de naviguer entre les écueils des relations fédérales-provinciales, qui s’ajoutait à l’aversion profonde pour les taxes soi-disant « spéciales » dans les plus hautes sphères de la fonction publique fédérale, il fallait concentrer pleinement les efforts sur l’objectif à atteindre et les tâches à accomplir.
Pour bien livrer le message et instaurer une discipline sur le plan tactique, nous avons établi dès le début du processus un cadre de collaboration entre la FCM et les organisations provinciales et territoriales du secteur municipal. Un élément clé de ce cadre était une entente de principe définissant en détail le rôle et les responsabilités de chacun et mettant en place les protocoles à suivre dans les cas où des chevauchements étaient possibles.
Définissons notre avenir ensemble (partie 2)
J’ai appris par expérience qu’aucun protocole en bonne et due forme déterminant « qui fait quoi » ne permet de gérer toutes les situations possibles. Et ceci est particulièrement vrai quand les désaccords portent sur des aspects liés aux activités commerciales ou à la production de revenus ou, encore, sur les services directement offerts aux membres.
Cependant, mon expérience m’a aussi appris que le processus permettant d’aboutir aux ententes initiales ouvrira aussi des voies et des canaux officieux que les différentes parties pourront emprunter pour régler leurs différends et obtenir des résultats de façon concertée, en favorisant un climat axé sur la confiance.
Unissons nos efforts, définissons les valeurs et les objectifs généraux qui soudent notre communauté et déterminons le rôle le plus avantageux et le plus efficace que chacun peut jouer pour atteindre ces résultats. En plus de savoir « qui fait quoi », nous nous serons donné un plan pour nous assurer ensemble un avenir plus radieux. M