Les années 90 à l'AMC : 1990 – 1999

Les années 90 ont été celles d'un cycle continu de répression dans le paysage muséal canadien. L'AMC a dû faire face à des diminutions successives de son financement, à l'instar des musées eux-mêmes. Le Programme d'aide aux musées a été amputé de 38 % au cours de l'exercice 1995-1996 - atteignant alors son seuil le plus bas. Pour la première fois de leur histoire, les musées ont douloureusement pris conscience de leur statut d'entreprise et ont dû s'attaquer de toute urgence, comme jamais ils ne l'avaient fait auparavant, au dilemme classique qui oppose l'art et l'économie. Les membres de l'AMC ont utilisé leur magazine pour discuter de diverses solutions possibles, proposant que les musées deviennent des « parcs thématiques » ou des « temples du savoir ». La question qui se posait était de savoir si les musées devraient maintenir leur statut de producteurs du savoir ou s'ils étaient plutôt devenus simplement des diffuseurs du savoir, plus en harmonie avec la société de l'information.

Dans un contexte où le nombre de mises à pied a atteint des records, où les déficits étaient à la hausse et les expositions de moins en moins nombreuses et, où bien souvent, les musées devaient fermer leurs portes à tout jamais, l'AMC a commencé à offrir des programmes d'assurance groupe, des rabais de groupe sur les tarifs publicitaires, un catalogue de vente par correspondance, des séminaires professionnels et un programme de bourses. Par ailleurs, une nouvelle réalité est malheureusement apparue et il a fallu dispenser du paiement des droits annuels les membres qui avaient perdu leur emploi à cause des compressions budgétaires.

C'est aussi dans le courant des années 1990 que l'AMC a lancé la chronique « Interventions », dans laquelle elle informe ses membres des occasions d'intervenir publiquement sur des questions qui touchent les musées. « Nous voulons transmettre les bonnes et les mauvaises nouvelles, dès le moment où elles sont rendues publiques », a déclaré John McAvity.

En 1996, un important roulement de personnel à la direction des musées canadiens est venu rappeler le mouvement de 1982-1983. Le nombre de départs à des postes de haute direction a été beaucoup plus élevé que la normale. Il est vrai qu'il était alors bien difficile d'être directeur de musée. La tâche s'effectuait dans un contexte économique défavorable et il fallait consacrer la majorité des efforts au développement économique plutôt qu'aux nouveaux programmes, aux possibilités de recherche et aux nouvelles acquisitions.

L'AMC a pris les mesures nécessaires pour demeurer optimiste en ces temps d'austérité. En 1997, l'année de ses 50 ans, elle a conclu de nouvelles alliances stratégiques dans l'objectif de donner au secteur culturel une voix plus forte. Elle s'est jointe à l'Association canadienne des aquariums et des zoos (AZAC), à la Fédération canadienne des Amis de Musées (FCAM) et à l'Association canadienne des centres de sciences (ACCS). Elle a également conclu des partenariats administratifs avec ICOM-Canada et l'Organisation des directeurs des musées d'art canadiens (ODMAC).

Ces alliances ont permis à l'AMC de défendre plus vigoureusement les causes dans lesquelles elle s'engage. Elles lui ont donné l'occasion de s'exprimer de concert avec les organismes nationaux connexes et de faire face à la nouvelle économie mondiale. Considérées comme une façon de mobiliser les gens ayant des connaissances et de l'expertise spécialisées, ces alliances sont devenues un forum de réseautage, de partage d'information et de soutien par les pairs.

Les récentes alliances stratégiques conclues par l'AMC se sont reflétées dans toutes les activités de l'organisme - notamment dans les congrès conjoints et les publications communes - comme l'illustre la collaboration du magazine Muse de l'AMC avec le journal Musées de la Société des musées québécois.